Константин Зырянов: «Лидер — это тот человек, который формирует видение»

Как спрашивать с людей

Роман Пилькин: Константин, применительно к техническим службам тема лидерства звучит несколько необычно. Гораздо чаще мы говорим о лидерах с позиции директоров и основателей компаний. Насколько важно, на ваш взгляд, быть лидером руководителю технической службы?

Константин Зырянов: Безумно важно. На мой взгляд, лидерство — это не только про основателей компаний. Лидерство — это про поведение на любых уровнях иерархии, это искусство добиться от людей большего, чем считает возможным наука управления. Соответственно, лидерство возможно и на уровне высшего руководства, и на линейных позициях, и во всех других случаях, когда один человек ведет за собой других, показывая, как можно что-то делать по-другому.

Роман Пилькин: Если посмотреть на ваш опыт, по каким признакам можно определить, является ли лидером руководитель технической службы компании?

Константин Зырянов: Возможно, несколько странный сейчас будет пример, но, когда я приезжаю на новое для себя предприятие, я смотрю туалеты. Если в директорском туалете хорошо, а этажом ниже — не очень, то это значит, что там на своих местах лидеры не работают. Возможно, этот критерий вызовет улыбку, но если на предприятии есть разница между сортами людей, то это уже первый звоночек. Если мы не создаем человеку на работе более комфортные условия, чем те, что мы можем сделать легко, — это второй звоночек.

Лидер — это человек, который формирует видение. Соответственно, если люди в подразделении понимают, как должно быть, и понимают единообразно, то это заслуга лидера. Значит, он сумел описать целевое состояние таким образом, что его поняли все. Это первая функция лидера, о которой я обычно рассказываю. Именно наличие видения дает право спрашивать с людей.

Роман Пилькин: Получается, лидер должен, во-первых, формировать видение. Во-вторых, уметь это видение доносить до подчиненных. В-третьих, заботиться о людях…

Константин Зырянов: Да, заботиться о людях, безусловно, важно, но это задача и лидера, и управленца. Регулярное управление в принципе невозможно без заботы о сотрудниках. Но после того, как человек сформировал видение, донес его до всех, следующая задача лидера — вероятно, одна из самых сложных — регулярно самому демонстрировать важность важных вещей. Если он не будет этого делать, то все остальные станут считать, что это просто слова. Можно сколько угодно рассказывать, как важно держаться за поручень, спускаясь по лестнице, но если руководитель так не делает, то остальные будут держаться только тогда, когда за ними наблюдают.

Это похоже на поведение родителей с детьми. Папа может долго говорить, что нужно чистить зубы по утрам и вечерам, но если он сам не делает этого каждый день, то разговоры ни к чему не приведут. То же самое и с сотрудниками. Они будут делать, во-первых, то, что делает лидер, а во-вторых, то, что поощряется либо контролируется.

После того как лидер преуспел в демонстрации важности важных вещей, у него появляется моральное право спрашивать с других. И если мы говорим про работу менеджера по планированию, надежности или линейного руководителя ремонтной службы, то у нас есть четкие методические документы, где описаны стандарты качества и приемлемости работы. К примеру, если мы требуем качественного расследования, то люди будут стараться его провести, а если нам достаточно просто строчки «виновник», то мы всегда будем оставаться на уровне поиска виноватых.

Теперь следующий важный момент. На предприятии, где изменения только-только происходят, всегда будет возникать множество препятствий: кто-не пришел, не сообщили вовремя информацию, не передали сигнал. Соответственно, лидер — это еще и воронка сбора проблем, которые мешают людям делать то, что он от них требует. И неотъемлемая задача лидера заключается в том, чтобы устранять эти проблемы и препятствия, даже если они не лежат в плоскости его компетенций.

Есть и еще одна функция — последняя по порядку, но не последняя по значимости. Это поощрение результатов, полученных правильным путем. Если люди раньше работали иначе, а теперь стали работать по-другому и у них получилось, руководитель не должен оставлять это без внимания.

Роман Пилькин, CEO Деснола

В чем ошибка

Роман Пилькин: Я понимаю, что четкой статистики нет, но, по вашему опыту, как часто в компаниях встречаются лидеры — руководители технических служб?

Константин Зырянов: Вряд ли возможно четко разделить на белое и черное. Можно быть хорошим в одном и плохим в другом. Можно прекрасно работать с коллективом, но не иметь возможности формировать видение в силу каких-то причин. Можно быть очень требовательным, но забывать о поощрениях. Поэтому лидерство — это целевая модель, к которой нужно стремиться, и чем ближе мы к ней подходим, тем больших результатов мы можем достичь.

Если же все-таки говорить о тенденциях, то могу только сказать, что в последнее время я вижу хорошую позитивную динамику — вопросам лидерства в российских компаниях уделяется все больше внимания. Теперь, когда я рассказываю в разных аудиториях какие-то очевидные для меня вещи, я вижу все больше понимающих взглядов. Скажу вам, так было не всегда.

Роман Пилькин: А как вы считаете, можно ли развить в себе лидерские навыки, если нет задатков?

Константин Зырянов: Практически все, кроме первого — формирования видения — это навык, тренируемый дисциплиной. Всегда можно приучить себя делать то, что говоришь, и говорить то, что думаешь. Формирование видения тоже, в принципе, можно наработать, если есть начитанность, насмотренность и умение выстраивать логические связи и конструкции. Инструменты для развития этого навыка — конференции, гостевые визиты на предприятия, литература.

Роман Пилькин: Какие ошибки, мешающие становиться лидерами, чаще всего совершают руководители?

Константин Зырянов: Типовых ошибок, на самом деле, много. Очень часто, например, мы склонны считать, что другие понимают все точно так же, как и мы. А на самом деле, то, что кажется очевидным нам, вовсе не является таковым для окружающих. Это пример позитивного когнитивного искажения.

С другой стороны, лидерство — это постоянный самоконтроль и самодисциплина. С этим тоже бывают недоработки. Как и с празднованием побед и поощрением результатов, полученных правильными действиями.

Например, мы закончили остановочный десятисуточный ремонт, уложившись в девять суток и 23 часа. Мы молодцы? Не факт. Если мы получили такой результат, делая все правильно, тогда мы достойны поощрения. Если же мы не выполнили половину плана, и у нас доля новых работ, о которых мы ничего не знали, составила 30–40%, то это означает, что мы еще на этапе планирования допустили ошибки. Поэтому праздновать нужно не любые результаты, а только те, которые были достигнуты правильными действиями.

Роман Пилькин: Сюда, наверное, будет уместно еще добавить про внимание руководителя. Очень часто шкала внимания выстраивается примерно так: позитивное, потом нулевое и далее — уже негативное. А с точки зрения мотивации для людей лучше негативное внимание, чем вообще его отсутствие.

Константин Зырянов: Просто негативное внимание позволяет выявить проблему, его цель — понять, что нужно изменить. Поэтому оно важное.

Роман Пилькин: Но в итоге это приводит к тому, что львиная доля внимания руководителя достается тем сотрудникам, которые не справляются с задачей. А тот, кто работает хорошо, его недополучает.

Константин Зырянов: Соглашусь с вами. В одной компании был кейс по измерению количества поощрений и взысканий. И это был очень хороший пример лидерства, когда сначала соотношение позитивного и негативного внимания было 20/80,а потом статистика постепенно сменилась на диаметрально противоположную.

Константин Зырянов, основатель издательства «Надежная книга»

«Уходят не с работы, уходят от начальника»

Роман Пилькин: Есть ли какая-то разница между лидерами в разных сферах и областях — продажах, финансах, обслуживании техники?

Константин Зырянов: Я считаю, что никакой разницы нет. Единственное отличие заключается в том, что у них разный бэкграунд на первом шаге формирования видения. Но проблема в том, что есть книги для продажников, для финансистов, для производственного блока, но нет книги по лидерству, на которой было бы написано «Для руководителя службы ТОиР».

Роман Пилькин: Меня, на самом деле, очень удивило, что в книгах вашего издательства такое большое внимание уделяется теме лидерства.

Константин Зырянов: Да, потому что это важнейший аспект, и, более того, если мы посмотрим серию стандартов ИСО по менеджменту, то у них же у всех абсолютно одинаковая 10-элементная структура, и лидерство — это неотделимая и основополагающая часть любого процесса менеджмента.

Роман Пилькин: Сейчас мы часто говорим о кадровом дефиците и даже кадровом голоде. Связано ли решение этой проблемы с лидерством?

Константин Зырянов: На мой взгляд, не напрямую. Да, понятно, что лидер — тот, кто вдохновляет людей делать больше, но это не та история, что харизматичный лидер пришел, произнес пламенную речь, все вдохновились и побежали работать вдвое быстрее. Это не то, к чему надо стремиться.

Чтобы тем же количеством людей делать больше работы с лучшим качеством, существуют вполне понятные, стандартные инструменты лучших практик. В большей части это относится к процессам планирования. Грамотное планирование способно повысить способность бригады до трех раз с точки зрения объема выполняемых работ. Задача лидера как раз институционализировать практики планирования на участке, чтобы решить дефицит кадров. В этом задача лидера. Не в том, чтобы вдохновлять людей делать работу усерднее, а в том чтобы увеличить приживаемость процессов лучших практик, которые и позволят делать больше теми же людьми.

Роман Пилькин: Наверное, это очень важно и для удержания людей?

Константин Зырянов: Безусловно. Уходят не с работы, а от начальника.

Роман Пилькин: Вы сказали, что лидер формирует видение, ведет к нему сотрудников, осуществляет изменения. Но ведь значительная часть персонала — это возрастные люди, у которых любые изменения вызывают сопротивление. А вторая часть — это молодое поколение, у которого нет авторитетов и которое сложно мотивировать. Как лидеру выстраивать отношения с коллективом, чтобы за ним шли и те, и другие?

Константин Зырянов: Да, сейчас частью науки управления стала теория поколений. И руководители должны это изучать, если не на институтской скамье, то либо самостоятельно, либо в учебных центрах больших компаний.

«Лидер создает новую среду»

Роман Пилькин: Можем ли мы провести четкую грань между менеджером и лидером. В чем разница?

Константин Зырянов: Определение дал Питер Фердинанд Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Менеджмент — это делать вещи правильно, а лидерство — это делать правильные вещи. Оперативный менеджер обеспечивает стабильную работу в соответствии с требованиями в стабильной среде, а лидер создает новую среду и новую реальность.

Другое дело, что у нас это зачастую делают одни и те же люди, поэтому современный руководитель не может эффективно работать без навыков лидерства, без лидерского подхода. Это даже не навыки лидерства, а стиль жизни, стиль управления.

Роман Пилькин: Вы помогаете компаниям формировать изменения и внедрять их в практику, но при этом все равно остаетесь человеком со стороны. Всегда ли удается свое видение вложить в головы других людей? Работаете ли вы только с руководителями или с линейным персоналом тоже?

Константин Зырянов: Ни один план, предложенный консультантом, не сработает. Работают только планы, созданные внутри компании. Поэтому задача внешнего консультанта — выполнять функцию просвещения, быть советником, формировать картину мира того, как должно быть и почему. Лидеру мало рассказать, как должно быть, он должен быть готовым ответить на любой каверзный вопрос, а почему не иначе. Поэтому задача именно внешнего консультанта — вложить патроны и знания в головы лидеров на местах и рассказать об ошибках, о подводных камнях.

Если честно, у меня были разные сценарии моего применения в компаниях. Случалось, что я читал лекции менеджерам по планированию и надежности, и люди спрашивали: «А вы руководителям это нашим рассказывали?». Есть и хорошие сценарии, когда начинаешь рассказывать все, начиная с директоров дивизионов. В этом году случился опыт работы с советом директоров. Здесь очень важный шаг в признании «гэпов» (пробелов). В этом случае больше шансов, что разработка плана изменений будет происходить совместно — с учетом внешнего мнения консультанта, внутреннего мнения руководителя и опыта, накопленного в компании. Если же вся ответственность за результаты и выполнение планов целиком перекладывается на консультанта, то я в таких проектах просто отказываюсь участвовать.

Источник изображений: пресс-служба Деснола

Хотите узнать, как повысить эффективность службы ТОиР? Запишитесь на бесплатный разбор вашей службы ТОиР по ссылке и получите 10 полезных материалов для технического директора в подарок